Как я осваивал розничный бизнес и маркетинг
Эта история о том как я, будучи молодым программистом, полез вместе с братом в розничный бизнес спортивного питания с короной на голове после успехов в IT-стартапе, о том как неадекватность и отсутствие опыта привели меня к миллионным долгам, осознанию своих сильных и слабых сторон, о том как я решал появляющиеся задачи и проблемы, как выбирался из финансовой ямы и как пришел к текущей деятельности.
- Часть 1. Как программист и дизайнер магазин спортпита открывали
- Часть 2. Вывод магазина в операционный плюс
- Часть 3. Инвестиции. Кризис. Закрытие магазина. Долги
- Часть 4. Партнерство с бывшим конкурентом. Развитие в IT и маркетинге
Часть 1. Как программист и дизайнер магазин спортпита открывали
Дело было в декабре 2013 года. Мы с братом решили открыть собственный бизнес (большей частью предыдущей деятельности для меня было программирование, а для брата дизайн сайтов). Выбор пал на спортивное питание.
Логика выбора была простая - мы сами являемся целевой аудиторией и сами неплохо разбираемся в спортпите (тогда мы были железобетонно в этом убеждены).
Делать анализ потребительского спроса, целевой аудитории и конкурентов мы не стали — думали главное начать, а там в процессе разберемся. Вон ведь, как не придешь в магазин спортпита — постоянно очереди. Поэтому надо действовать, а то потом поздно будет :)
С этого начался славный марафон нескончаемых косяков и ошибок в освоении розничного бизнеса.
Своих денег почти не было, поэтому понабрали потребительских кредитов, чтобы так сказать сразу хорошенько стартануть.
Это сейчас я понимаю, что брать заемные средства в проект, где нет отработанной бизнес модели, генерирующей прибыль, где нет базовой фин.модели и понимания окупаемости вложений, заемные средства — петля себе на шею.
Но тогда этого понимания не было и мы были по уши счастливы что нам фортануло и банки одобрили кредиты.
Посмотрели в Яндекс Картах где располагается больше всего фитнес-клубов и меньше всего магазинов конкурентов. Выбрали несколько периметров с лучшими пересечениями для поиска и начали искать помещение под аренду.
На тот момент не было понимания сколько товара мы можем закупить на имеющиеся средства и сколько места потребуется под эту партию. Поэтому в выборе помещения мы ориентировались на показатели далекие от эффективности бизнеса - чтобы было просторно, красиво, глаз радовало, чтобы клиентам было приятно приходить в магазин.
В итоге выбор пал на помещение площадью 60 кв. метров, с арендой в 60 000 руб. в месяц. Позже я понял, что хватило бы и 15 кв.м. с головой. Т.е. на старте только за одну аренду мы переплачивали в 4 раза ежемесячно.
Согласовали с арендодателем все детали и начали искать стеллажи, стойку ресепшн, кассовое оборудование и пр. Брать б/у стеллажи и ресепшн мы разумеется не стали - заказали индивидуальное производство под выбранное помещение, чтобы и по размеру и по цвету все подходило.
Подойдя к задаче закупки первой партии товара мы вдруг обнаружили что в спортпите мы разбираемся так себе. Нашли в интернете каких-то разводил (это уже потом поняли), которые на красивом сайте заверяли что они продают спортпит уже много лет, знают что в нише пользуется спросом и готовы поделиться этой инфой за 2 тыс. руб.
Не долго думая, мы оплатили таблицу с популярными товарами, нашли поставщиков, сделали закупку товара. Как оказалось позже больше половины товаров не пользовались спросом от слова совсем. Последние остатки из этой партии я с трудом распродал через полтора года по оптовой цене.
Но тогда мы этого не знали, а времени до нового года оставалось все меньше и меньше - нужно было еще сделать сайт, запустить рекламу, принять товар, разложить по полкам и успеть сделать еще куча дел.
Благо сайты делать мы умели. И хоть здесь поступили оптимально. Сайт сделали на недорогом шаблоне в облачном сервисе Insales - это позволило сильно сэкономить на финансовых и временных затратах. На то чтобы сделать сайт — пару дней и еще несколько дней чтобы спарсить инфу по товарам с крупного московского сайта, загрузить на сайт и привести в порядок.
Но жить без косяков видно было необычайно скучно и мы зафакапили нейминг. Подбирали разные названия для магазина, в итоге остановились на Muscle Bar.
Это потом мы осознали глубину ошибки - люди называли магазин кто как: “мускул бар”, “мюсли бар”, “мюскли бар”, “мускле бар” и таких вариаций была тьма.
Ни нормальной ассоциации с продаваемым товаром / результатом от него, ни безошибочного написания транслитом, ни других критериев по подбору названия мы не знали - оно и понятно, когда розничный магазин открывают программист и дизайнер другого ожидать бессмысленно.
Купили домен musclebar-ufa.ru (сейчас уже не функционирует, но можно посмотреть по вебархиву одну из последних его версий — https://web.archive.org/)
Сделали дизайн листовок с новогодней акцией — давали скидку 30% всем покупателям на открытие магазина в плоть до НГ.
Логика была такая: делаем наценку на товар 30%, от нее скидку 25% - типа работаем в небольшой плюс, а хорошо заработаем потом с повторных продаж.
Правда тогда мы не знали, что обычно те кто приходят на скидки, потом уходят к другим продавцам за более низкими ценами и повторных продаж на такой аудитории ожидать бессмысленно.
Но самое интересное, когда через месяц в январе я начал считать цифры. Вдруг обнаружилось, что даже если бы не было никаких расходов вообще, при наценке в 30% невозможно было делать скидку 25% — выйти в ноль никак не удавалось.
Так я узнал про маржинальность и что это совсем не одно и тоже что и наценка. А еще это был первый звоночек в сторону моей неадекватности, но это было уже в январе — а пока вернемся на месяц назад.
После распечатки листовок с акцией мы наняли промоутеров, чтобы они раздавали их у входов в фитнес-клубы и поблизости с магазинами конкурентов. Но и здесь не обошлось без инцидентов.
В один из дней раздачи листовок мы решили проехаться по местам и посмотреть как обстоят дела. В итоге из всех человек только 1 девочка стояла на нужном месте и раздавала листовки, остальных на месте не оказалось. Оно и понятно - мороз минус 20, долго на улице не простоишь.
При этом компания, отвечающая за отбор и контроль исполнения работы промоутеров исправно присылала отчеты что все выполняется как и было оговорено.
Но даже если бы все промоутеры раздавали листовки идеально - их количество по факту оказалось на порядок больше чем было нужно, примерно раза в 2.
Т.е. деньги мы теряли почти на каждом этапе. Но нас это не останавливало - нужно было пробиваться через тернии к звездам. Мы же видели истории успеха в фильмах и книгах — нужно было просто не сдаваться :)
Очередным фейлом был найм двух здоровых качков в продавцы-консультанты с окладом по 25к в месяц + процентом от продаж. Такой зарплаты насколько я понял позже не было ни у одного конкурента. Да и в целом такая з/п по городу для любой другой ниши была выше рынка на тот момент.
16 декабря 2013 года состоялось открытие магазина.
Нетрудно догадаться что народ повалил - т.к. ни один конкурент не делал таких скидок (ибо торговать в убыток нет никакого смысла).
Разумеется мы были довольны собой — можно сказать за месяц запустили свой розничный магазин.
Однако ожидания и реальность начали расходиться уже со следующего месяца — повторно клиенты-скидочники не спешили в магазин за покупками по обычным ценам.
Часть 2. Вывод магазина в операционный плюс
Январь скорректировал наши ожидания с реальностью — к концу месяца мы зафиксировали большой минус. Чтобы хоть как-то компенсировать убытки мы параллельно с братом фрилансили — делали сайты, настраивали контекстную рекламу.
Однако февраль также не радовал объемом продаж, а в начале марта случилось непредвиденное — весь фасад здания обставили строительными лесами, оказалось, что на март были запланированы ремонтные работы.
Попасть в магазин было проблематично и опасно для посетителей - строительные леса стояли прямо над входом. Собственник помещения отказался давать отсрочку платежа по аренде. Платить зп продавцам просто так было бессмысленно, но и терять ребят не хотелось.
Оценив трезвым взглядом наши шансы на успех брат предложил закрыть магазин, зафиксировать убытки и заниматься тем, что у нас хорошо получалось до этого - ему дизайном, мне программирование.
Но у меня в отличие от брата адекватности было меньше, а твердолобости хоть отбавляй - потому я решил продолжить бизнес самостоятельно.
Фрилансить я перестал и полностью сфокусировался на магазине.
Первым делом решил начать с того чтобы разобраться в цифрах. Прошел небольшой курс по финансовому планированию от Финолога. Мне повезло ребята тогда только запускали проект и я успел изучить базовый курс бесплатно — в условиях недостатка финансов это было как никогда кстати.
Составил фин.модель (к сожалению не смог найти таблицу с реальными цифрами на тот момент, поэтому прикрепляю базовый шаблон, на основе которого строил модель).
Посмотреть табличку в полном формате можно по ссылке: https://docs.google.com/
На основе фин.модели понял что срочно нужно урезать постоянные и переменные расходы, повышать маржу.
Чтобы хоть как-то продавать товар при закрытом магазине и отбивать часть расходов, запустил акцию в группе ВК: https://vk.com/wall-62988441_311
Далее начал оптимизировать каждую статью расходов.
Сообщил о съезде с помещения арендатору, начал искать новое - меньше, с простым ремонтом, рядом с текущим местом.
Стеллажи разобрали, свезли вместе с товаром ко мне домой, чтобы не платить за аренду неработающего магазина. Часть стеллажей продал.
Уволил обоих продавцов.
Параллельно с поиском нового помещения постарался выжать максимум из следующей оптовой закупки. К этому времени уже накопилась статистика товаров, реально пользующихся спросом. Свел прайсы от всех оптовиков в одну таблицу и по каждому товару выбирал лучшего поставщика.
Посмотреть табличку полностью можно по ссылке: https://docs.google.com/
В рамках ограниченного бюджета это было сделать крайне не просто, т.к. хорошие цены каждый оптовик давал от определенной суммы закупки. После выбора лучшего поставщика по каждому товару нужно было выбрать какие товары, в каком количестве, у кого заказать, чтобы уложиться в требования и получить доп.скидки. Это позволило существенно увеличить маржинальность.
Несмотря на то, что неадекватности становилось меньше, все же на какие-то грабли мне удавалось наступать повторно. Я начал искать деньги на товар - получилось взять на себя кредитку и кредит на маму.
Снял помещение на соседней улице - 40 кв.м. вместо 60 на предыдущем месте, аренда была в 1,5 раза ниже — 40 000 руб.
Первое время работал сам в качестве продавца, спустя какое-то время смог нанять одного из предыдущих продавцов, но уже на других условиях - работать приходилось больше по времени, зп была ниже (но в целом конкурентная по сфере спортпита).
27 апреля 2014 года магазин открылся по новому адресу, с 29-го начал активно реанимировать базу клиентов и подписчиков в соц.сетях.
Для того чтобы снизить потери от смены места и привлечь новых покупателей начал тестировать оффлайн и онлайн рекламу.
Договорился о рекламе в фитнес-клубах — почти во всех крупных фитнес-клубах Уфы наклеили на шкафчиках или разложили на стойке ресепшн флаеры со скидкой для посетителей клуба. Персонализация позволяла отслеживать эффективность рекламы и продлевать ее там, где она окупалась.
В ближайшем к магазину фитнес-клубе разместил большой баннер со скидками для посетителей клуба:
Тогда я понял как не надо запускать акции.
Для того чтобы получить максимальную скидку человеку нужно было зайти на сайт, сделать репост товара на свою страницу Вконтакте, который он хочет купить с максимальной скидкой. На следующий день я выбирал один товар с максимальным количеством репостов (на который еще не было скидок в рамках акции) и выставлял его со скидкой.
Задумка была в том, чтобы засчет репостов увеличить охват целевой аудитории. Но практика показала, что люди вообще не читают условий и кроме фразы «скидки до 30%» не видят ровным счетом ничего.
Помню, когда стоя за прилавком, я с нетерпением ждал окончания срока акции, потому что объяснять каждому новому человеку, что он не прочитал условия и просто так отдавать ему товар по оптовой цене я не готов — было крайне не приятно. Но это был мой очередной косяк, мой новый опыт. Все следующие акции я уже делал максимально простые :)
Изучал, внедрял, тестировал онлайн-каналы рекламы:
Запустил программу лояльности — старался собирать контакты все покупателей в магазине. Даже если человеку не хватало суммы на получение минимальной скидки — предлагал занести его контакты в базу, чтобы данные о его покупках копились, а когда сумма переваливала за мин. порог — выдавал скидочную карту.
Клиенты были очень довольны, а я настраивал ретаргетинг на полученные контакты, чтобы регулярно напоминать о магазине покупателям.
Чтобы закрывать максимум потребности клиента к купленным товарам разработал программы питания и тренировок (на массу / на похудение) — выдавали распечатанные буклеты покупателям. Это позволяло превосходить ожидания клиентов, стимулировать сарафанное радио и получать новых клиентов бесплатно.
Договорился с фитнес-тренерами чтобы они рекомендовали магазин взамен на максимальную скидку на любой товар.
Оцифровал бизнес-метрики, фиксировал все, на что мог влиять на тот момент:
Постепенно магазин вышел в операционный ноль, а дальше начал работать в плюс. Данные по прибыли спустя 10 месяцев со старта бизнеса:
Сентябрь 2014 - 68 000 руб.
Октябрь 2014 - 53 000 руб.
Ноябрь 2014 - 48 000 руб.
Декабрь 2014 - 56 000 руб.
Январь 2015 - 64 000 руб.
Февраль 2015 - 85 000 руб.
В целом я был рад — личные расходы магазин покрывал. Но на выплаты по кредитам почти не оставалось денег — приходилось постоянно вытаскивать их из оборотки. Возможности реинвестировать средства не было физически и это сдерживало дальнейшее развитие.
Спустя 10 месяцев напряженной работы бизнес-модель была отлажена, фин.модель просчитана, накопился какой-никакой опыт и понимание как и что делать.
Однако я понимал, что без расширения ассортимента и увеличения посещаемости сайта и магазина ни о каком росте речи и быть не может.
Закредитован я был по самые помидоры. Поэтому единственным источником привлечения средств для меня были инвестиции.
Часть 3. Инвестиции. Кризис. Закрытие магазина. Долги
После того, как удалось вывести магазин в операционный плюс, случилась пара неприятных событий.
Первое - валютный кризис в России, когда рубль обвалился почти в 2 раза с сентября 2014 по февраль 2015 года (с 35 до 70 руб. за доллар).
Второе - запрет на импорт спортивного питания из-за границы. Проблема была в том, что в России не было необходимого количества сырья и собственного производства большей части товарных категорий - протеинов, гейнеров, аминокислот и пр.
Импортерам приходилось извращаться - импортировать продукцию в страны СНГ, а уже оттуда в Россию. Это автоматически увеличивало оптовую стоимость и приводило к задержке поставок.
Тогда я впервые столкнулся с кассовыми разрывами - отправлял предоплату за товар, а партию получал через 3-4 недели. Ситуация усложнялась тем, что для получения хорошей оптовой цены требовались большие суммы закупок.
При моих складских запасах часто получалось, что у меня не хватало товара в магазине. При этом делать частые мелкие закупки было невыгодно - наценка получалась настолько низкой, что пропадал в целом смысл всей деятельности.
Позже я узнал, что оптовики и в обычное время и в кризис давали отсрочки платежа сетевым магазинам. Оно конечно понятно - сети гарантировали объемы закупок, зарекомендовали себя как надежных партнеров на протяжении многих лет. Одиночным точкам конкурировать и выживать в условиях кризиса стало еще труднее.
К такому развитию событий я не был готов. Начиная бизнес, я не заложил валютных рисков (тогда я вообще никакие риски не просчитывал). Кроме того у бизнеса и у меня лично не было финансовой подушки, чтобы перекрывать кассовые разрывы.
Как ни странно эта ситуация стимулировала прямых конкурентов к сотрудничеству. Я начал делать совместные закупки с такими же небольшими одиночными магазинами в Уфе - это позволило частично закрывать кассовые разрывы, при этом сохранять маржу (за счет получения доп.скидки за объем).
Однако оптовые цены на продукцию из Европы и Америки постоянно росли. В отличие от сетей, я не мог позволить себе держать розничные цены на том же уровне долгое время - приходилось поднимать цены одним из первых в городе.
На тот момент в России существовало несколько компаний, которые импортировали сырье из-за границы, а после фасовали и продавали под собственным брендом.
Я решил попробовать закупить тестовую партию и посмотреть насколько она зайдет покупателям. К тому моменту, в ходе тестирования рекламных источников, я договорился об участии в выставке на городском турнире по бодибилдингу и фитнесу.
На мероприятие было куплено, если не изменяет память, в районе 800 билетов. К этому времени пришла тестовая партия российского спортпита и я решил, что пиар нового бренда и магазина на такую концентрированную аудиторию будет оптимальным решением.
Чтобы привлекать внимание посетителей турнира нарезали протеиновые батончики и раздавали их бесплатно всем, кто подходил к столику. Выдавали всем скидочные купоны с ограничением скидки по дате, чтобы по максимуму стимулировать людей заглянуть в магазин после мероприятия (старались давать даже несколько купонов в одни руки, чтобы люди могли поделиться с друзьями и за счет этого увеличить охват).
Делали протеиновые коктейли с разными вкусами из российского бренда, чтобы люди бесплатно попробовали и поняли, что в целом продукция плюс-минус такая же как и у зарубежных брендов и появилась мысль о том, что можно получать примерно тоже самое качество по более выгодной цене.
Первые дни после мероприятия было затишье (надо сказать я прилично расстроился, т.к. денег было вложено суммарно около 40к). Однако примерно через недельку народ повалил. Причем покупать стали все больше и больше именно продукцию российского бренда.
Следующую закупку я решил рискнуть и всю сумму вложил в закуп только российского бренда, который рекламировал на турнире — заказал всю возможную линейку на максимальную сумму опта.
Это позволило сделать наценку 100%, при той же розничной цене. Когда на продукции из Европы и Америки средняя наценка была 30-35%. Даже на тех же объемах магазин начал приносить больше чистой прибыли.
С учетом хорошо проведенного пиара на турнире и мощной рекламы в интернете продажи пошли в гору.
Я начал искать способы дальнейшего развития. Это сейчас по каждому направлению бизнеса тьма узкоспециализированных курсов и тренингов, а тогда с этим были определенные сложности.
На тот момент удалось найти 3 книги по ведению розничного бизнеса на Озоне (физически не было больше ничего по этой теме в те годы конкретно под розницу).
Одну сразу выкинул - книжка была от инфо-бизнесмена, который никогда сам не открывал ни одного своего магазина. Во второй было много воды, но дельные советы иногда встречались.
Третья была про оптимизацию процессов в рознице. Благодаря ей я разработал инструкции для продавцов по каждому процессу, что позволило мне сильно вывести себя из операционки и уделять больше времени развитию бизнеса.
К тому времени пришло осознание, что своего опыта для дальнейшего развития недостаточно. Окружения предпринимателей у меня тогда не было, чтобы попросить совета.
Поэтому, чтобы закрыть потребность в знаниях и окружении, 1 февраля 2015 года я пошел на двухмесячный тренинг Бизнес Молодости. Благодаря выстроенным процессам в магазине (к тому времени уже работали 2 продавца) у меня получилось полностью посвятить 2 месяца изучению и внедрению новых знаний.
По мере прохождения тренинга перезнакомились с ребятами, со многими подружились.
С февраля 2015 рубль начал стабильно восстанавливать позиции и за пару месяцев опустился до отметки в 55 руб. за доллар. Казалось, что пик кризиса пройден, рынок восстанавливается.
Магазин стабильно работал в плюс, бизнес был оцифрован, но для дальнейшего развития требовалось финансирование.
Когда на БМ дошли до блока с привлечением инвестиций - получилось продать долю бизнеса в обмен на финансовые вливания одному из ребят с потока. Сделка состоялась 24 марта 2015 года.
Долю 25% в бизнесе продал за 500 000 руб. своему новому знакомому с БМ (а теперь уже близкому другу, несмотря на все последующие трудности с которыми мы столкнулись).
Около 75% от этой сумму направили на расширение ассортимента и пополнение товарных запасов, остальные деньги пошли на рекламу.
И по началу это давало хорошие плоды - больше людей переходило по рекламе на сайт, а оттуда в магазин. Больше людей удавалось закрывать на продажу, за счет расширения ассортимента и наличия всех популярных позиций.
Однако уже в мае курс рубля развернулся в обратную сторону и начал стремительно дешеветь.
Продукцию российского бренда начали закупать все магазины спортпита в Уфе, включая крупные сети. Из-за космического спроса на их продукцию задержки поставок увеличились до 1-1,5 месяцев - снова появились большие кассовые разрывы. Чтобы хоть как-то их перекрывать я начал использовать овердрафт, благо к тому времени у банка уже сформировалось доверие к бизнесу.
Оптовые цены производитель российского бренда регулярно поднимал из-за большой очереди предзаказов и отсутствия альтернатив на рынке. Помимо роста закупочных цен, производитель поднял лимиты на получение доп.скидок.
Ко всему прочему на рынке постоянно появлялись новые интернет-магазины демперы, торгующие только российским брендом по заниженной цене.
В итоге за несколько месяцев наценка обвалилась со 100% до тех же 30-35% что на заграничных брендах.
Запасы конкурентов-сетей в Уфе были в 15-20 раз больше моих - это позволяло им еще какое-то время держать розничные цены на старом уровне, несмотря на рост оптовых цен. В один из закупов я открыл прайс оптовика и увидел цену на 10 руб. ниже чем розничная цена в магазинах сетевого конкурента.
Однако к этим событиям добавились и мои просчеты в планах по масштабированию на инвестиционные средства.
Когда я привлекал инвестиции, расчет был на то, что вложив в 3 раза больше денег в рекламу мы получим в 3 раза больше трафика на сайте и в 3 раза больше продаж.
Но по факту я столкнулся на практике с новыми понятиями - ограниченностью охвата целевой аудитории в заданном регионе, и отсутствием прямой корреляции между рекламным бюджетом и полученной выручкой.
При росте трафика росла стоимость клика, а также падала конверсия в заказ. Приходилось тестировать рекламу на околоцелевую, холодную аудиторию по Уфе.
В итоге уже после большого количество экспериментов я пришел к понимаю что привлекать деньги на масштабирование можно только тогда, когда это самое масштабирование бизнес неоднократно моделировал в короткие промежутки времени. А за счет инвестицией это можно было бы делать на постоянной основе.
Я начал тестировать продажи на соседние города Башкирии, но конверсия там была в разы ниже чем в Уфе - рекламу не удавалось отбивать, а на повторные продажи надеяться особого смысла не было.
В сложившейся ситуации начал изучать антикризисное управление.
6 июля 2015 перевез магазин на новое место площадью 15 кв метров. (вместо текущих 40).
В этот раз помимо учета близлежащих фитнес-клубов и удаленности от конкурентов, учитывал пешеходный и автомобильный трафик. Точка на оживленном перекрестке, была возле автобусной остановки. Дорога рядом была шести-полосной и в час-пик были постоянно пробки (застрявшим в пробке людям невозможно было не заметить вывеску магазина).
Удобное расположение плюс предварительный анонс всех клиентов и подписчиков в соц.сетях и по базе емайл-рассылки позволили сохранить объем продаж после переезда.
Далее я сократил количество брендов, оставил только самые популярные. В каждом бренде оставил только самые популярные категории. Распродал ненужные стеллажи, пополнив на вырученные деньги товарные запасы.
Однако, изучая информацию финансовых аналитиков, становилось понятно, что возврата курса рубля к прежнему значению не будет.
Конкурировать в текущих условиях с местными сетями и появившимися демперами я не мог физически: не хватало ресурсов, чтобы делать одновременно хорошие закупы и закрывать кассовые разрывы, вкладываться в продвижение и покрывать кредитные обязательства.
Было трудно признать свое поражение. В августе 2015 я принял решение закрыть магазин.
Сначала пытался продать его вместе с сайтом, группой в Вконтакте, Instagram, базой емайл-подписчиков, настроенными рекламными кампаниями. Но навыка продаж бизнеса у меня не было - ни один крупный конкурент не захотел приобретать магазин.
К середине сентября 2015 года распродав товарные остатки, различные товарно-материальные ценности и сайт, я зафиксировал долг по кредитным обязательствам в районе 2,5 млн.руб. На выплату долгов у меня ушло в районе 4 лет.
После закрытия магазина я ходил в банки, писал заявления на отсрочки платежа, рефинансирование.
К большому сожалению один из банков, где я брал на себя кредит и кредитку, отказался идти на уступки (что в целом странно, т.к. на дворе был разгар кризиса и не я один закрыл бизнес). Единственное, что делали сотрудники банка - долбили меня ежечасно звонками с раннего утра до глубокой ночи с допросами, когда отдам полученные деньги. В рефинансировании и отсрочке я получал отказ.
Помимо кредитов на себя я брал их на брата и маму (наибольшая часть кредитов была именно на ней, т.к. молодым пацанам тогда больших сумм не давали).
В первую очередь решил выплачивать все обязательства по кредитам и кредиткам, оформленным на маму.
Позже пришлось подать на банкротство физ.лица, чтобы хоть как-то снизить долговую нагрузку, т.к. выплачивать сразу все кредиты одновременно первый год я не мог физически пока восстанавливал доход.
Инвестору решил вернуть всю сумму (по закрытию магазина смог отдать только часть с распроданных товаров и ТМЦ). Только спустя год я смог начать отдавать маленькими частями остаток долга.
Краткий рассказ инвестора, о том как развивались наши отношения после закрытия магазина: https://www.instagram.com/p/BpHqQgfAz8f/
В итоге из 2,5 млн. руб. я выплатил около 2 млн. долгов, в районе 500к списали по завершению процедуры банкротства физ.лица. Признавать такие вещи неприятно, даже несмотря на то, что я пытался получить отсрочку или рефинансирование.
Закономерный итог был следствием моей неопытности и неадекватности, особенно на старте. За полтора года активного развития магазина я многому научился, приобрел ценный опыт как в розничном бизнесе, так и в интернет-маркетинге (за который потом расплачивался еще много лет).
Часть 4. Партнерство с бывшим конкурентом. Развитие в IT и маркетинге
Чтобы начать выбираться из финансовой ямы, я решил фрилансить - делать то, что умел раньше (разрабатывать сайты) и то, чему научился в процессе развития магазина (интернет-маркетингу).
Искать клиентов мне не пришлось. Две крупных уфимских сети по спортпиту (бывших конкурента) предложили мне сотрудничество сразу после закрытия магазина - развивать их интернет-магазины.
Я выбрал ту сеть, с собственником которой был знаком — делал ранее совместные закупки тех брендов, которые не мог закупать с другими магазинами конкурентов.
Не смотря на то, что формат предыдущего взаимодействия был небольшим и недолгим, по нему я понимал, что это честный и надежный человек. А проверять временем и деньгами владельца другой сети на тот момент не было ни желания, ни возможности.
11 сентября 2015 года мы подписали партнерский договор. По условиям договора я получал процент от чистой прибыли.
Партнер закрывал мои слабые стороны своими сильными - большие товарные запасы, покрытие города розничными точками. А я закрывал его - интернет-маркетинг, веб-аналитика, построение и оптимизация бизнес-процессов.
Первым делом я переработал текущий сайт. Старый был обычным каталогом, без возможности оформления заказа, цены и остатки не подгружались из 1с.
Для того чтобы сэкономить время и деньги, сайт сделал на облачной платформе Insales. Далее подключили 1с, настроил выгрузку цен и остатков на сайт со всех магазинов и центрального склада.
И тут мы столкнулись с первой серьезной проблемой - все товары были заведены в 1с как отдельные позиции. К примеру популярный протеин 100% Whey Gold Standard имел большое количество вкусов (шоколад, ваниль, клубника, и др.) и каждая банка протеина отдельного вкуса числилась в 1с как отдельный товар.
Это создавало огромное количество неявных дублей внутри сайта и убивало SEO мультибрендового магазина. Нужно было переводить остатки со всех товаров на характеристики в 1с.
Начались битвы с сотрудниками - прежняя система их полностью устраивала, а в новой они для себя не видели никакого смысла и само собой делать колоссальный объем работы (бесполезный с их точки зрения) им не хотелось.
На то чтобы привести данные в 1с в нужный вид ушло более полугода (в товарной матрице было несколько тысяч позиций).
Также мы решили подключить к 1с мой старый сайт, который я продал текущему партнеру на этапе закрытия своей розницы. Это позволяло выжимать из поисковой выдачи гораздо больше трафика, чем просто оптимизацией одного единственного сайта компании.
После смены системы товарного учета на сайте (у меня был Мой склад, у партнера — 1с) изменилась большая часть URL. Пришлось настроить систему редиректов, чтобы сохранить часть старого трафика из поисковиков и быстрее занять нужные позиции новым страничкам.
Кроме того, во время работы моего магазина, на сайт была настроена реклама в Яндекс.Директ и Google Adwords. Это упрощало процесс запуска рекламы - не нужно было менять адреса целевых страничек. Просто пополнили баланс и трафик пошел на нужные страницы с учетом редиректов.
Понятное дело моего магазина уже не существовало физически, поэтому в качестве адреса был указан склад партнера. Интернет-магазин Muscle Bar работал первое время в формате «на вынос» — покупатель делал заказ в интернет-магазине, подъезжал по адресу, сотрудник выносил заказанные товары, либо покупатель заказывал доставку курьером.
Позже мы везде анонсировали, что Muscle Bar вошел в сеть магазинов партнера и покупатели интернет-магазина могли спокойно забирать заказ из любой розничной точки партнера.
С учетом того что товарная матрица сети была на порядок больше моей - на сайте появилось большое количество новых страничек категорий, брендов и товаров - это дало дополнительный рост трафика из органики.
Для того чтобы простимулировать продажи я начал делать ежедневные посты о популярных товарах, на которые были скидки и размещал в своей группе ВК и Instagram
Также я настроил рекламу в ВК на группы конкурентов и тематические сообщества, чтобы охватить как можно больше целевой аудитории.
Первое время все процессы я выполнял сам — принимал звонки, собирал заказы, развозил товары. За это время составил инструкции по основным обязанностям менеджера интернет-магазина, плюс по взаимодействию с кладовщиком, бухгалтером, сотрудниками розницы, курьером и для каждого из этих сотрудников между собой.
Список инструкций для менеджера интернет-магазина
Инструкции сначала делал в Word'е, распечатывал на листах А4 и вставлял в папку с файлами. Однако это было неудобно и в последствии перенес это все в отдельную базу знаний в виде сайта, где по ссылкам можно было в один клик переходить по вложенным инструкциям или открывать их в новых вкладках браузера — это сильно упрощало и ускоряло процесс работы.
Пока интернет-магазины набирали обороты пробовали привлекать розничных продавцов к выполнению задач по интернет-магазинам. Но столкнулись с рядом проблем.
Во-первых, продавцы не хотели заниматься этими задачами т.к. в рознице они работали меньше, а получали больше.
Во-вторых, никто из сотрудников не хотел работать по инструкциям — они выполнялись либо с косяками (часть пунктов не выполнялась, менялся порядок выполнения по своему усмотрению), либо не выполнялись вообще.
В-третьих, начали страдать продажи в рознице, т.к. сотрудник занятый обработкой заказов интернет-магазина не мог нормально обслуживать розничных покупателей.
В итоге было принято решение нанять на полную ставку отдельного сотрудника для работы с интернет-магазинами.
Я отобрал кандидатов, выбрал самого перспективного, обучил выполнению всех процессов, вывел на полный рабочий день (позже отбирал и вводил еще несколько, т.к. при возросшей нагрузке один уже не справлялся).
Ввод менеджера интернет-магазина позволил освободить мне время и направить его на задачи по интернет-маркетингу.
Для того чтобы увеличить охват целевой аудитории в рекламных кампаниях, из 1с была выгружена вся база клиентов, плюс получили базу звонков за все время по всем магазинам. Объединили данные, удалили дубли и загрузили в Вк. По загруженным данным я настроил рекламу — это позволило напомнить о себе давним покупателям.
По мере роста количества заказов мы столкнулись с проблемой логистики.
Остатки выгружались на сайты со всех магазинов. При этом часто приходили заказы, в которых один товар находился в магазине на одном конце города, а другой товар - в магазине на другом конце города.
Во-первых требовалось время на то чтобы собрать товары с разных магазинов, во-вторых разброс магазинов в десятки километров сильно съедал маржинальность заказов.
Сначала выстроили процесс таким образом, что курьер ездил по нужным точкам, собирал товары и после ехал к покупателю. Но такая система достаточно быстро показала нерентабельность.
Следующей итерацией мы разбили процесс сбора остатков со всех магазинов и доставку клиентам на 2 отдельные задачи.
1с-программист написал модуль для 1с, чтобы программа анализировала остатки по всем складам и формировала отчет, в котором были записи: с каких магазинов, какие товары и в каком количестве нужно доставить на центральный склад.
Курьер 2-3 раза в неделю ездил по всем магазинам, собирал товары и привозил на центральный склад. Уже с центрального склада осуществлялась курьерская доставка покупателям.
Однако все равно это не решало проблему полностью.
Нередко всплывали случаи когда на центральном складе не хватало товаров (продавались в рознице), либо обнаруживался брак, пересортица, подходил срок годности и еще тьма мелких деталей, из-за которых приходилось предлагать клиенту замену, либо отправлять курьера в ближайший магазин где был нужный товар или отказываться от заказа (если клиент не сделал этого самостоятельно по причинам выше).
Поэтому в конечном счете, чтобы избежать недовольства клиентов и потери заказов, в выгрузке данных из 1с на сайт оставили только центральный склад. Конечно на сайте стало чуть меньше товаров в наличии, но зато логистические проблемы перестали отнимать тьму времени и убивать рентабельность интернет-магазинов.
Нам регулярно приходили заказы из регионов Башкирии, но своими силами доставлять туда товары мы не могли. Для того чтобы не терять эти заказы подключили доставку силами ТК — сроки и стоимость бились с нашей юнит-экономикой, клиенты были довольны, наши обороты подрастали.
По мере погружения в веб-аналитику, я заметил интересную особенность поведения покупателей.
В первый день заказ оформляет только треть посетителей, остальные продажи размазываются на 3 месяца с момента первого посещения сайта.
И что еще очень важно — почти все продажи многоканальные. Т.е. покупатель неоднократно переходит на сайт с разных источников трафика прежде чем оформить заказ.
Сейчас этой информацией никого уже не удивишь, но тогда это было находкой, конкурентным преимуществом.
Разбор моделей атрибуции в Google Analytics дал много осознаний и гипотез для дальнейшего тестирования рекламных инструментов. Плюс это позволяло просто и наглядно доносить до партнера ценность тех рекламных каналов, которые в классических моделях атрибуции по последнему клику показывали нерентабельность. Это улучшало наше взаимопонимание и взаимодействие.
Однако, для того чтобы успешно продавать товары в интернете нужно было учитывать главный критерий покупательского спроса — цену. При огромной товарной матрице в несколько тысяч позиций, отслеживать цены даже по нескольким ключевым конкурентам было проблематично.
Ранее я разрабатывал парсер цен конкурентов для своего магазина, но без данных о наличии товаров эта информация не имела ценности, т.к. все равно приходилось проверять в ручную ключевые товары, чтобы не корректировать цены по тем позициям, которых нет у конкурентов. Поэтому я доработал парсер — теперь он учитывал наличие товаров на сайтах конкурентов.
Забив данные в программу один раз, мы могли в автоматизированном режиме, удобном и понятном виде получать данные по ценам и остаткам конкурентов, а далее на основе ценовой политики компании корректировать цены.
Это позволяло держать доступные цены по тем товарам, которые были у конкурентов в наличии (получать больше заказов), и немного поднимать наценку там, где ни у одного ключевого конкурента не было товара в наличии (повышать маржинальность).
Благодаря комплексному подходу к развитию интернет-продаж мы росли от месяца к месяцу. Результатами сотрудничества партнер был доволен:
Владельцы магазинов спортивного питания с других городов, с которыми общался мой партнер, видя результаты нашего сотрудничества, начали просить меня помочь в продвижении их сайтов (а у кого-то и сайта не было на тот момент - поэтому требовалась еще и разработка).
За счет рекомендаций партнера я начал брать в работу на продвижение новых клиентов. Позже я узнал, что ребята уже давно закупаются вместе и планируют объединиться в федеральную сеть, перевести свои магазины под один бренд, начать производить собственную продукцию.
Я предложил свои услуги по разработке сайта. С учетом того, что со многими участниками будущей сети я уже успел поработать и у них сформировалось доверие - мы договорились что я сделаю прототип, если он всех устроит - будем дальше развивать сайт.
Мы заключили договор на разработку сайта и я приступил к работам. С учетом того, что я не был дизайнером, для прототипа выбрал базовый шаблон, единственное что сделал по дизайну — подогнал цветовую гамму под брендбук. В качестве движка выбрал Webasyst ShopScript.
Первую версию можно посмотреть в веб-архиве: https://web.archive.org/
Прототип всех устроил. К тому времени ребята согласовали внутренние вопросы по объединению, разработали бренд-бук, определились с названием.
Объединенные магазины начали формировать федеральную сеть магазинов спортивного питания под брендом Fitness Formula.
По сайту сформировалось окончательное ТЗ. Разработка была, мягко говоря, очень не простой.
На сайт отправлялись остатки с разных версий 1с (с различными доработками почти в каждом городе), из систем учета Мой склад, Класс 365, самописной системы.
По каждому городу должна была быть своя админка, возможность ставить персональные плагины для разных городов.
Готового решения таких задач не был и нет по сей день. Поэтому в процессе разработки приходилось решать огромное количество технических сложностей и нетривиальных задач.
Со временем участники сети заказали дизайн у стороннего подрядчика, я сделал верстку и перенес все доработки на новую тему дизайна (посмотреть второй вариант можно в Вебархиве — https://web.archive.org/):
По ходу работ количество идей, пожеланий постоянно увеличивалось - со временем я взял в команду 3х программистов чтобы успевать закрывать все технические задачи.
Все клиентские проекты я вел к тому времени системе Планфикс. Процесс работы для команды программистов под сайт Фитнес Формулы выстроил по спринтам. Канбан доску можно поглядеть ниже:
Такая организация работы позволяла, хотя-бы как-то структурировать процесс в котором идеи, пожелания и баг-репорты приходили от десятков представителей сети из разных городов ежемесячно.
В процессе разработки сайта я договорился с частью ребят на SEO продвижение и настройку контекстной рекламы. За счет объема ребята получали хорошую скидку на продвижение, а я экономил время и деньги на привлечении новых клиентов.
Если мне не изменяет память, из всех взятых на продвижение городов не получилось вывести в ТОП поисковых систем один или два поддомена. Причиной была неоднократная смена 1с, что приводило автоматически к смене всей структуры URL сайта и отбрасывало поддомен на месяц-два назад по продвижению.
Во всех остальных случаях сотрудничество в плане продвижения получилось плодотворным. Отзывы ребят продвижению их поддоменов на сайте Фитнес Формулы, а также сайтов старых магазинов ниже:
Посмотреть все отзывы можно в одноименном разделе на моем сайте
В определенный момент стоимость доработок и поддержки сайта Фитнес Формулы стала слишком большой, встал вопрос о рентабельности дальнейшего сотрудничества.
Мне приходилось тратить огромное количество времени на коммуникацию со всеми участниками сети (тогда было в районе 40+ человек), с программистами, ставить задачи, проверять выполнение.
На это уходила большая часть моего времени, при этом маржинальность этого направления была самой низкой среди других работ, которыми я занимался по интернет-маркетингу.
В итоге мы пришли к следующему решению — список задач по сайту был сильно урезан, я передал сети команду программистов, делегировав свои обязанности тимлиду (ведущему разработчику).
Это позволило частично сократить расходы сети на доработку и поддержку сайта, а мне - сфокусироваться на интернет-маркетинге.
На этом завершилось мое сотрудничество с самой крупной сетью магазинов спортивного питания в России. Отзыв о нашем сотрудничестве ниже:
До 2022 года я развивал маркетинговое агентство Магазинщики.рф (поэтому в благодарственном письме указано данное агентство).
P.s. Недавно сеть переехала на другую платформу, разработкой которой занимались другие подрядчики. Текущий дизайн сайта и функционал отличается от того, что делал я со своей командой — поэтому выше прикладывал ссылки именно на Вебархив, а не на текущий сайт сети, чтобы не было недопонимания.
Сфокусировавшись на интернет-маркетинге, я накапливал знания и опыт в продвижении интернет-магазинов разных тематик, в разных регионах. Основным направлением было SEO-продвижение. По мере накопления опыта обращались более крупные клиенты:
Благодаря пониманию своих сильных и слабых сторон я смог сфокусироваться на том, что у меня получалось лучше всего. Это позволило постепенно вылезти из финансовой ямы, получать радость и удовольствие от того чем я занимаюсь, приносить пользу клиентам.
Спасибо за потраченное время! Надеюсь, вам было интересно читать мою историю, возможно даже вы почерпнули что-то полезное и ценное для себя :)
Рекомендую:
Вас может заинтересовать:
Оцените статью